nous sommes des pure players de la culture d'entreprise
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Parler de marque employeur est un biais organisationnel et pousse à la dissonance et la confusion des messages : l’entreprise est unique.
Il est préférable de limiter la marque employeur à une activité de rayonnement de la marque entreprise. Pour développer son rayonnement, il faut travailler à concrétiser ses intentions en expériences pour les collaborateurs.
L’acte de formuler ses intentions vis-à-vis des collaborateurs, c’est définir sa stratégie humaine.
Pour sublimer un diamant et le faire briller, la seule solution est de le tailler avec passion et professionnalisme. Eclairer ces facettes n’a de sens qu’une fois celui-ci correctement taillé.
Organiser le retour sur site après 18 mois de télétravail plus ou moins forcé. Tel est l’enjeu que les managers et la fonction RH des entreprises relèvent en cette rentrée 2021. En d’autres termes, trouver une réponse crédible au “pour quoi” imposer plusieurs heures de transport à ses collaborateurs afin de les réunir dans un lieu commun.
Comment conduire le changement dans le cadre d’une transformation digitale ? Un sujet stratégique pour les professionnels du chiffre et les entreprises d’une manière générale. Nous en parlons avec Fabien Vacheret, CEO de quantiks, qui est expert en culture d’entreprise et conduite du changement.
« Dans un monde en perpétuelle évolution, les entreprises doivent savoir s’adapter aux nouveaux enjeux qui s’imposent à elles ! ». Litanie lue et entendue des centaines de fois. Soyons clairs, le monde a changé, change et changera. Tout est mouvement et inconstance.
Il est d’usage de considérer que décider est un attribut des managers et qu’ils expriment leur art lorsqu’ils prennent les bonnes décisions pour leur équipe et leur entreprise. Cette conception du rôle de manager-décideur est renforcée par les formations en management : toutes ont dans leurs programmes un, voire plusieurs, modules sur l’art de prendre les bonnes décisions. Et si l’on inversait le paradigme : le bon manager n’a pas besoin de prendre de décisions à la place de son équipe.
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nous révélons le potentiel de vos équipes
en charge d’un projet qui va faire évoluer les habitudes de votre entreprise
confronté à des enjeux de culture d'entreprise
Un projet est réussi une fois que les pratiques des acteurs ont changé. Pourtant, les entreprises ont tendance à se concentrer sur les aspects techniques et organisationnels. Le risque est alors que la mise en œuvre du projet vienne percuter frontalement le vécu de terrain.
Alors que ce sont bien les manières de faire, les croyances, les émotions, les discours qui constituent les principaux leviers de réussite des projets. Connaître la culture d’entreprise révèle les habitudes collectives, pour en faire un levier et couper l’herbe sous le pied des résistances aux changements.
Le décalage, voire la dissonance, entre les paroles et les actes fait partie du quotidien des entreprises. Elles ont appris à vivre avec cette dissonance, alors même que l’engagement des collaborateurs en dépend.
Dans la gestion du changement, il est crucial que la manière de le conduire soit cohérente avec la réalité qu’il tend à faire évoluer : la manière dont il est piloté doit être exemplaire.
Observer votre culture d’entreprise permet d’en révéler les dissonances et vous donne les moyens de les limiter.
La coopération est une condition de la performance d’une équipe, quand chacun de ses membres joue pleinement son rôle, en dehors des querelles d’ego, des expériences du passé, des émotions non assumées.
Chacun doit être pleinement présent au groupe et échanger avec honnêteté et conviction.
Comprendre le fonctionnement du collectif et de ses membres permet à chacun de se responsabiliser sur sa contribution individuelle, de construire un avenir commun et d’agir en conscience avec efficacité.
Les collectifs ne sont pas tous au même niveau de maturité sur tous les sujets. Vouloir déployer un projet au sein d’un collectif dont on ne connaît pas les habitudes, c’est prendre le risque de provoquer des résistances.
A l’inverse, prendre en compte les représentations, les manières de faire, les émotions et le contexte organisationnel d’un collectif, c’est se donner les moyens de gagner en maturité et d’accueillir un projet. C’est donc, en prenant en compte la culture du collectif, couper l’herbe sous le pied des résistances au changement.
Tout changement est le passage d’un état donné à un état souhaité. Pour réussir un projet il est important de savoir à quoi il sert et comment le mettre en œuvre. Il est tout aussi important de savoir d’où il part, quel état initial il va modifier. Car en fonction du point de départ, les efforts à fournir pour atteindre les objectifs ne seront pas les mêmes.
Pour réussir son projet il faut prendre en compte la culture des collectifs concernés, pour savoir où intervenir et comment infléchir la culture dans le sens souhaité. Augmenter le niveau de conscience des habitudes collectives permet de responsabiliser les acteurs, d’éviter les résistances et de créer de l’engagement.
confronté à des enjeux rh
La qualité du lien entre collaborateur et entreprise est le principal enjeu des dirigeants et des équipes ressources humaines en particulier ces dernières années. L’engagement des collaborateurs est l’indicateur de la qualité de ce lien, contrairement à l’usage classique fait par les entreprises
Engager des travaux visant à sublimer l’expérience collaborateur proposée a pour principal effet de les aider à basculer d’une relation transactionnelle à une relation d’engagement.
L’expérience collaborateur a du mal à trouver sa place dans les conversations stratégiques. Qui porte la responsabilité ? Quel budget pour la financer ? Pour autant, derrière cette expression se cache la manière dont les femmes et les hommes de l’entreprise créent de la valeur.
Pour nous, parler de l’expérience des collaborateurs revient à parler de la stratégie humaine de l’entreprise. N’est-ce pas un synonyme de stratégie RH ? Elle n’appartient pas aux équipes RH stricto sensu, mais qui de mieux pour porter cette voix ?
Le pont entre les deux notions semble compliqué à faire, mais en réalité, il s’agit du même sujet vu sous deux angles différents. L’expérience d’un collaborateur est l’expression de la culture de l’entreprise à un instant donné. Et, la culture d’une entreprise est la somme des expériences vécues.
Travailler sur l’expérience collaborateur est ainsi un puissant levier de transformation et de concrétisation de la culture d’entreprise souhaitée. De plus, ce pont permet de réconcilier aisément expérience collaborateur et stratégie de marque employeur.
Parler d’expérience collaborateur, revient souvent à parler de l’expérience de recrutement et de l’expérience d’onboarding rh, en bref, du parcours candidat. Ces deux moments sont fondamentaux car ce sont les clés de voûte de l’engagement des collaborateurs.
Pour l’organisation, il s’agit de sélectionner un candidat qui va pouvoir s’intégrer à la culture de l’entreprise et apporter la valeur attendue. Pour le collaborateur, il s’agit de confirmer son engagement au projet de l’entreprise. Plus les expériences de cette période seront authentiques (i.e. le reflet de la culture de l’entreprise), plus la relation entre collaborateur et entreprise sera de qualité.
Investir sur l’expérience de recrutement et d’onboarding est la meilleure stratégie pour fidéliser ses collaborateurs et éviter les relations transactionnelles.
La qualité de vie au travail (qvt ou qvct) et la responsabilité sociale des entreprises (rse) sont deux enjeux majeurs des organisations en 2022. Ces deux enjeux sont similaires : il s’agit de prendre en compte l’ensemble des parties prenantes et la manière dont l’entreprise interagit avec elles. On l’oublie souvent, mais un collaborateur est un individu qui œuvre à la réussite du projet de l’entreprise. Il s’agit non seulement des salariés, mais aussi de tous les acteurs en lien avec la chaîne de valeur : fournisseurs, prestataires, clients, etc.
La qualité de vie au travail (qvt ou qvct) et la responsabilité sociale des entreprises (rse) sont deux enjeux majeurs des organisations en 2022. Ces deux enjeux sont similaires : il s’agit de prendre en compte l’ensemble des parties prenantes et la manière dont l’entreprise interagit avec elles. On l’oublie souvent, mais un collaborateur est un individu qui œuvre à la réussite du projet de l’entreprise. Il s’agit non seulement des salariés, mais aussi de tous les acteurs en lien avec la chaîne de valeur : fournisseurs, prestataires, clients, etc.
Adopter le prisme de l’expérience collaborateur sur les principaux moments du cycle de vie du collaborateur permet d’apporter des réponses cohérentes à ses deux enjeux qui semblent sur deux plans différents. Travailler ainsi permet d’aller progressivement vers une entreprise expérientielle, une “experience company”.
en charge du capital humain
Ce que nos clients disent de nous
I worked with Fabien for two years on how to mobilize teams and he proved to be very shrewd ,go-ahead and very enthusiastic, he helped me a lot guiding the team towards new goals and creating a new dynamics among the members of the team . He is very reliable and can help you identify new levers to create a new team spirit.
En 2011, Fabien a conçu et accompagné le dispositif de déploiement du projet managérial du montage de Sochaux. Faisant preuve d’une grande capacité d’écoute et d’un profond respect, il a su s’adapter à la diversité des 80 managers concernés afin de tous les faire adhérer à ce projet. A la clé, des résultats impressionnants en terme de cohésion d’équipe et d’implication.
Fabien en tant qu’Associé – Alter&Go nous a accompagné durant l’année 2016 dans la conduite du changement de notre entreprise au Luxembourg. Son habilité, sa pugnacité, son écoute et son approche nous a mis dans une posture de changement et ainsi cela nous a permis avec son accompagnement de formaliser et construire notre feuille de route. Je tiens à mettre en avant les qualités de Fabien à mettre une équipe dirigeante en mouvement vers le mieux et le meilleur et ainsi capter l’énergie positive de l’ensemble pour remettre l’entreprise en énergie.
Fabien a l’énergie qui peut accompagner et provoquer la transformation. J’ai pu apprécier la curiosité et l’intelligence de situation. Nos échanges sur les projets et les nouvelles idées ont toujours été riches et utiles.
J’ai eu le plaisir de travailler avec Fabien au sein d’Auchan Retail.
Nous avons collaboré sur plusieurs projets d’envergure, tels que l’élaboration du business model du format de proximité ainsi que la construction du plan stratégique d’une activité B2B2C internationale. J’ai pu apprécier ses capacités d’analyse, d’organisation et sa vison stratégique.
Son implication combinée à sa posture de business partner stimulant constituent un vrai atout au sein d’une équipe de direction pour accompagner la transformation et encourager la coopération.
Entre 2019 et 2020, nous avons réalisé une cartographie culturelle pour identifier les leviers et les freins à notre projet d’entreprise.
Cette première étape nous a permis de faire coïncider notre culture actuelle avec la mise en œuvre d’une démarche d’innovation participative et de construire une stratégie ambitieuse de transformation et d’innovation.
Nous avons ainsi pris en compte notre culture pour libérer les énergies collectives et nous moderniser !
La cartographie culturelle réalisée début 2019 nous a permis de comprendre pourquoi le projet n’avançait pas, les causes réelles de résistances au changement.
Sur cette base, nous avons déterminé des actions cohérentes avec notre culture permettant de reprendre le déploiement.
Aujourd’hui, en 2021, je continue d’y faire référence pour les projets transverses que l’on doit mener.
L’équipe quantiks est intervenue en 2019 – 2020 au sein de notre organisation pyramidale et cloisonnée pour nous amener à travailler de manière plus collaborative. Son intervention, à tous les niveaux de l’entreprise, a été très impactante pour l’ensemble des équipes et nous a permis de mener à bien le changement culturel nécessaire à notre transformation.
Fabien a piloté avec talent en 2015 un projet de conduite au changement chez Icade Promotion pour réunir sous une autorité unique la direction commerciale nationale du résidentiel. Cette mission de 12 mois s’est effectuée par la préparation du cahier des charges puis la restitution aux équipes et enfin l’accompagnement au changement.
